Quand le comportement tue le génie
Depuis des années, j’accompagne des créateurs, des inventeurs, des hommes et des femmes passionnés, porteurs d’idées de génie, des personnalités qui sortent du cadre.
Des individus qui pensent autrement, qui regardent et comprennent autrement, des êtres qui osent, qui essaient et qui parfois réussissent à nous offrir des solutions technologiques, techniques, des concepts, des méthodes qui sont autant de progrès, de bien-être, de bénéfices pour le monde.
Et, dans plus de 90 % des cas, ces hommes et ces femmes connaissent des échecs parfois mineurs, mais souvent retentissants, tant sur le plan financier que sur leur vie personnelle.
Leurs idées, leurs produits, leurs services ne sont pas en cause.
Cependant, leur personnalité, leur ego, est quasiment à chaque fois l’obstacle de leur réussite.
Les situations sont diverses et variées.
Une histoire vécue : 49 % ne suffisaient pas
Prenons le cas d’un ingénieur qui avait mis au point un capteur très spécial, et pour lequel je lui avais trouvé des financiers acceptant d’investir dans son produit, dans le cadre d’un montage financier spécifique, en laissant à cet ingénieur 49 % des dividendes de son brevet.
Lors de la négociation finale, lorsque l’ingénieur a découvert qu’il n’avait, selon lui, que 49 % des dividendes de son brevet, il s’est braqué et, dans un premier temps, a refusé de signer.
Sa vision, et même son intime conviction, était que les financiers allaient faire fortune grâce à son brevet.
Ceci ne manque pas de sel !
Il a donc fallu suspendre la réunion et faire preuve d’une certaine pédagogie pendant environ deux heures, pour lui faire comprendre qu’entre 49 % et 51 % dans une société d’exploitation de brevet, il n’y avait que 2 % d’écart.
Et que, de plus, si ce sont des financiers et qu’ils financent son brevet, c’est que leur fortune est sans doute déjà faite.
Mais sa réaction violente, relativement déplacée compte tenu de la somme qui était mise sur la table, ses prétentions et, surtout, son comportement hautain, expliquant aux financiers qu’ils allaient faire fortune grâce à lui, avaient jeté un froid qui a failli annuler le contrat.
Des idées géniales tuées par leur propre créateur
Des idées géniales qui dorment, qui ne sont jamais exploitées, qui ont été étouffées, mortes de fait de leur propre géniteur, tuées par leur créateur : il y en a des milliers.
Pour diverses raisons, personnelles, professionnelles, psychologiques sommeillent chez ces inventeurs géniaux le besoin de reconnaissance, le besoin de revanche, l’envie de richesse, de récompense…
Rongé par ces facteurs, conscients ou inconscients, l’inventeur tue sa propre création. On y retrouve le complexe de Cronos, ou encore l’erreur de Kodak.
Parce qu’il n’est pas adulé, parce que personne n’achète sa création, parce qu’il a peur, il la tue, inconsciemment.
C’est également la stratégie perdant-perdant.
La première erreur de ces inventeurs est de croire que, parce qu’ils ont inventé une technologie géniale, ils sont bons en tout.
Ils ont une bonne opinion d’eux-mêmes en ce qui a trait au marketing, au commerce, aux relations publiques et à la négociation. Malheureusement, ils se montrent souvent incompétents dans ces domaines. De plus, leur mépris pour autrui, leur suffisance et leur prétention, parfois leur avidité, voire une légère haine ou une certaine agressivité transparaissent dans leurs paroles et dans leur comportement.
Quand les clients et les concurrents s’en aperçoivent
J’ai ainsi vu et entendu des prospects m’avouer qu’ils ne signeraient jamais le moindre contrat avec tel ou tel inventeur, à cause de son comportement, à cause de sa façon de leur parler.
Ces mêmes prospects m’avouaient que le produit ou la technologie étaient exceptionnels, mais qu’à leurs yeux, l’individu n’avait aucune écoute, aucune empathie ; qu’il coupait la parole, ne respectait pas ses interlocuteurs, ne parlait que de lui. Son ego envahissait la place, et les PDG et autres décideurs se sentaient dédaignés.
Ces clients et prospects n’ont donc aucune confiance dans l’inventeur.
J’ai vu également des réseaux de VP et de directeurs informatiques se transmettre l’information et s’organiser pour refuser tout contact avec tel ou tel inventeur et son entourage.
J’ai vu des concurrents profiter de cette situation pour répandre des informations néfastes et mettre en garde leurs clients.
On prend ainsi conscience que ces inventeurs sont leurs pires ennemis.
Ils détruisent leur œuvre. Moins le business fonctionne, plus ils s’enfoncent ; plus ils tuent leur création, plus les clients fuient et plus les concurrents en profitent !
Il existe une autre voie
Heureusement, il y a des histoires inverses, avec des créateurs de génie qui savaient, qui connaissaient leurs limites et étaient vraiment des génies.
Ils ont confié le développement de leur entreprise à une personne de confiance.
Eux sont restés dans leur laboratoire ; ils ont assisté au conseil d’administration, ils ont écouté, ils ont laissé faire les professionnels, ils ont accepté de ne pas être au centre du jeu. Ils ont fait de la place aux autres.
L’Oréal — Eugène Schueller et François Dalle
C’est le cas de L’Oréal et de son créateur, Eugène Schueller (1881-1957). Chimiste de formation, il invente en 1907 la première teinture capillaire synthétique inoffensive (qu’il baptise « Auréale »), puis fonde en 1909 la Société Française des Teintures Inoffensives pour Cheveux, qui deviendra L’Oréal.
La réussite de L’Oréal, c’est l’intelligence symbiotique d’Eugène Schueller.
Schueller recrute François Dalle vers 1941-1942, sur recommandation d’un proche, André Bettencourt. Dalle n’est ni chimiste ni industriel : c’est un jeune avocat de la Cour d’appel de Paris. Schueller l’embauche pourtant à un poste très modeste, assistant du secrétaire du directeur commercial, à l’usine Monsavon de Clichy. Dalle gravit très vite les échelons : directeur général de Monsavon dès 1945, puis directeur général de L’Oréal elle-même en 1948 donc neuf ans avant la mort de Schueller en 1957.
Autrement dit, Schueller a lui-même, de son vivant et en pleine possession de ses moyens, choisi de confier les rênes opérationnelles de son entreprise à un homme plus jeune, venu d’un tout autre univers professionnel.
À la mort de Schueller en 1957, Dalle devient président-directeur général, poste qu’il occupe sans interruption pendant vingt-sept ans, jusqu’en 1984. C’est lui qui transforme L’Oréal, alors PME française, en numéro un mondial des cosmétiques, en bâtissant ou intégrant des marques comme Lancôme, Garnier, Biotherm, Yves Saint Laurent Beauté ou Giorgio Armani Parfums.
Ceci est une des plus belles illustrations de ma thèse : Schueller avait le génie du produit, l’invention, la formule chimique et il a eu la lucidité de comprendre que faire grandir une entreprise à l’échelle mondiale demandait des compétences différentes des siennes, et qu’être l’inventeur ne faisait pas automatiquement de lui le meilleur dirigeant.
Plutôt que de tout garder pour lui par ego, il a repéré du talent complémentaire et lui a donné le pouvoir de décider.
C’est exactement l’inverse du réflexe des inventeurs qui croient tout savoir, tout pouvoir, et qui veulent tout contrôler.
Renault / trois frères, trois talents
Un autre exemple : Renault, en France, offre un cas encore plus riche, avec une leçon supplémentaire. Louis Renault était le génie technique.
Il a mis au point une transmission plus fiable que celles de ses concurrents dès la fin des années 1890.
Mais l’entreprise n’a décollé que parce que ses deux frères complétaient ce talent : Marcel s’occupait de la compétition automobile et de la visibilité de la marque, Fernand gérait les finances, l’administration et les relations commerciales.
Les historiens de la marque sont explicites : « sans Fernand, l’aventure Renault aurait probablement sombré dans l’excès ou l’improvisation ».
Et la suite illustre mes propos : quand Marcel meurt en course en 1903 et que Fernand se retire pour raisons de santé peu après, Louis se retrouve seul aux commandes.
L’équilibre entre les trois talents disparaît, et Louis devient de plus en plus autoritaire et isolé.
C’est une démonstration en temps réel de ma métaphore de l’orchestre.
Un violoniste virtuose, seul sur scène, ne fait pas un orchestre. Un orchestre remplit les salles ; un violoniste virtuose est mis en valeur par l’orchestre, tout comme il met l’orchestre en valeur.
Sony — Masaru Ibuka et Akio Morita
Encore un exemple, au Japon cette fois. Masaru Ibuka fonde en septembre 1945 l’atelier de réparation radio, qui deviendra Sony, et en dirige le développement technique : licence de la technologie du transistor auprès de Bell Labs dans les années 1950, mise au point du Trinitron en 1967. Il préside l’entreprise de 1950 à 1971.
Akio Morita le rejoint dès 1946, avec le financement de son propre père, et prend en charge le volet commercial et l’expansion internationale. C’est lui qui s’installera aux États-Unis pour construire la présence de Sony sur ce marché et en faire une marque mondiale.
Deux talents complémentaires réunis dès l’origine, plutôt qu’un seul homme voulant tout faire.
Levi Strauss et Jacob Davis — quand c’est l’inventeur qui cherche un associé
Un dernier cas, différent, mais parlant, inverse la logique tout en rejoignant la même leçon. Jacob Davis, tailleur à Reno, dans le Nevada, invente en 1872 le procédé des rivets de cuivre qui renforcent les pantalons de travail, mais il n’a pas l’argent nécessaire pour déposer le brevet.
Plutôt que de rester seul avec son invention, il écrit à son fournisseur de tissu, Levi Strauss, pour lui proposer de s’associer. Le brevet est déposé conjointement le 20 mai 1873. Strauss apporte le capital et l’infrastructure commerciale ; Davis devient contremaître et supervise la production.
Ici, c’est l’inventeur lui-même qui a l’humilité de chercher un partenaire businessman plutôt que de vouloir tout contrôler.
Ce qu’il faut faire … avant qu’il ne soit trop tard !
Malgré toutes ces explications et ces démonstrations, certains inventeurs restent campés sur leurs positions : ils argumentent, veulent avoir raison, veulent conserver le pouvoir et, pendant ce temps-là, rien n’avance, aucun contrat ne rentre, l’argent vient à manquer, la liquidation est au bout du chemin.
Et, comble de tout, lorsque je discute avec eux après les avoir prévenus et informés, ils osent m’expliquer que ce n’est pas leur faute.
En synthèse, Mesdames, Messieurs les créateurs, les inventeurs : votre produit peut être fantastiquement génial, mais votre comportement est responsable à plus de 80 % de votre réussite.
Ne cherchez pas à avoir toujours raison sur des domaines où d’autres ont plus d’expérience que vous.
Que vous soyez autodidactes ou surdiplômés, que vous ayez travaillé à votre compte ou que vous soyez issus d’une multinationale, soyez humbles, posez-vous les bonnes questions avant la faillite.
Commercialiser un brevet, une idée, relève de compétences particulières.
De plus, la relation affective avec votre création est telle que vous risquez de l’étouffer avant de la vendre.
Vous êtes seuls responsables des conséquences de vos comportements.
Vous êtes seuls responsables de la qualité de vos relations.
Sachez rester à votre place, et faites de la place à ceux qui peuvent vous aider à réussir.
Dans un monde terriblement complexe, il faut être fou ou inconscient pour se croire supérieur et capable de tout.
Et cela, les autres le captent et vous leur faites peur !
Que souhaitez-vous ?
Une place au Panthéon des génies fauchés et oubliés, ou un compte en banque couplé à une reconnaissance scientifique solide ?
© Didier Reinach, 2026 — didier@la-machina.xyz